经销商服务运营力｜平衡管理力和领导力 做合格的领导型管理者

日前，中国汽车流通协会发布2023年11月 “汽车经销商库存”调查结果：11月份汽车经销商综合库存系数为1.43，环比下降15.9%，同比下降23.9%，库存水平在警戒线以下，进入合理范围区间。

目前车市已进入年末冲刺阶段，各地政府相继发布扩大汽车消费政策以及促销购车活动，带动购车热情增长。汽车市场持续向好，销量延续了金九银十的增长态势。经销商全力备战年度目标，加速消化库存。

凯睿赛驰咨询培训讲师在与经销商接触过程中，仍收到不少反映经销商经营与管理的问题：

客单价低，服务人员工作琐碎事情多，工作量大，企业用人成本高；

用户邀约率低，进站量少，面临用户大量流失困境；

用户群体消费能力弱，品牌盈利能力弱，用户对售后服务要求随着行业变化越来越高，但售后盈利水平越来越低，导致人才流失，服务质量下降，步入“恶性循环”；

售后服务人员无条件迎合用户要求，出现投诉问题就想着补偿，服务盈利困难；

新车销售附带过多的免费保养权益，虽然在一定程度上可以促使用户进站，但过多的保养赠送，让服务站无法再做二次追加，造成服务站利润贡献点大量减少。

面对这些困境，选择或是成为一名能够平衡管理力和领导力的领导型管理者，是改善售后服务经营水平的前提和基础。

领导型管理者指，既具备了解行业变化趋势，规划团队组织前进方向，通过描绘未来美好愿景，激发工作人员的积极性，带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进的领导力，又具备制定具体工作目标，按照既定目标对团队组织进行管理，带领团队组织实现目标的管理力。

实际工作中，存在一些经销商管理者频于管理，却乏于领导。如果经销商经营负责人的管理行为过多，领导行为过少，就可能发生：上下级关系紧张，工作执行受阻，上级在与不在，下级的表现判若两人；如果经营负责人的领导行为过多，而管理行为过少，就会发生：用个人魅力和组织关系去管理团队，出现“你好我好大家好”的局面，甚至还会出现“帮派林立”。

合格的经营管理者应该同时具备两个身份：既是管理者，又是领导者。管理者注重效率，而领导者注重效果；管理者要把事情做正确，而领导者要做正确的事；管理者发挥作用的基础是职位权力（强制、惩罚、奖赏），领导者发挥作用的基础是个人权力（对下级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力）。

管理循环遵循：计划—实施—检查—改善；领导循环遵循：愿景—动员—展开—学习。管理循环指PDCA的闭环管理；领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自觉、自动、自发，并通过自主学习来推动工作的进程。改善+学习，是高质量完成任务的根本保障。

管理行为关注计划与预算，组织及配置人员，控制过程并解决问题；领导行为确定方向，整合利益相关者，激励和鼓舞下级；管理行为重在建立秩序，领导行为重在产生变革。

管理认知是外方内方，管理者的主导行为是强化职责、执行制度，管理者的变革逻辑是先有理性分析再发动变革；领导认知是外圆内方，领导者的主导行为是激励追随者意愿、培养追随者能力，领导者的变革逻辑是先感受再推动变革。

管理行为往往产生对立关系。管理行为具有组织化，在处理问题时，要依照企业标准而非个人的意向来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他；领导行为往往产生追随关系，领导行为个性化，对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是相似的，而领导行为各有千秋。